Ausgangslage

Der neu bestellte Geschäftsführer einer „Shared-Service-Organisation“ benötigt Unterstützung. Zwei vormals konkurrierende Unternehmen aus dem Bereich der Verkehrstechnologie sind von einem größeren Konzern aufgekauft und mithilfe eines aufwändigen Projektmanagements fusioniert worden – dieser Prozess ist nun abgeschlossen. Alle Abteilungen, die mit Dienstleistung zu tun haben sind in die Shared-Service-Organisation zusammengelegt worden und müssten jetzt reibungslos und überzeugt von der neuen Organisation zusammenwirken.

Diese Anforderung hält der Wirklichkeit nicht stand. 80 % von Fusionen scheitern nicht am misslungenen Projektmanagement, sondern am misslungenen Kultur- und Beziehungsmanagement. Hier entsteht der konkrete Unterstützungsbedarf.


Entwicklungsperspektive

Das ökonomische Gelingen der Fusion und damit des Change-Prozesses hängt von einer tragfähigen Vision, einer unternehmerischen „Mission“ ab. Diese beschreibt den konkreten Weg der Unternehmenszusammenführung. Voraussetzung dafür ist die Herausbildung einer gemeinsamen Identität, die Entwicklung und Entstehung einer gemeinsamen Geschichte.

Ein Schlüsselfaktor ist hier das emotional-rationale „Bildnis“ des Unternehmens, eine Identifikationsplattform für Mitarbeitende, die sinnstiftend wirkt. Dies wird allerdings nur möglich, wenn sich die Mitarbeiter mit ihrer Historie und ihrem Nutzen individuell anerkannt und in ihrem Wert bestätigt fühlen.

Dieser Prozess muss in den Fokus der Führungskraft geraten, vor, während und nach dem Change-Prozess. Der Geschäftsführer trägt hier die Verantwortung als „Kulturstifter“. Dies betrifft die Art und Weise der Zusammenarbeit sowie das Ansprechen von Konflikten, um Erwartungen und Bedürfnisse zu klären.


Beratungsstrategie

Das methodisches Vorgehen sieht folgendermaßen aus:

  • Durchführung von drei Coaching-Sequenzen mit dem Geschäftsführer, um ihn in der Wahrnehmung seiner neuen Rolle zu unterstützen.
    Innerhalb des Coachings sieht sich nun der Geschäftsführer mit seinen Verhaltensstrategien konfrontiert. Diese sich bewusst zu machen, ist das Ziel. Wenn es seinerseits zu Verärgerung und Unsicherheit kommt und die Aufgaben nicht seinen Ansprüchen entsprechend erfüllt worden sind, muss er sich mit seinen gewählten Verhaltensstrategien auseinandersetzen.
    Die Aufgabe des Coachs ist es, aus unterschiedlichen Perspektiven Feedback zu geben:
    aus derjenigen des Chefs oder derjenigen des Mitarbeiters. Dabei nutzt der Coach eigene Erfahrungen für die gemeinsame Entwicklung hin zu mehr Selbstverantwortung.
  • Dann folgt ein Workshop des Führungsteams der Shared-Service-Organisation, des Geschäftsführers und der Führungskräfte samt Stellvertretungen.

Ziele des Workshops sind:

  • Schaffung einer gemeinsamen Vision,
  • Schaffung einer tragfähigen „Bill of Rights“, also verbindlicher Regeln für eine Architektur der
    Zusammenarbeit und konkret definierte Veränderungsschritte zur Umsetzung der Vision.


Die Gestaltung des Workshops enthält alle Bestandteile gegenwärtiger Führung und ist deshalb die Initiation in eine gegenwärtige Kultur selbstverantwortlicher Führung.

  • Anschließend stehen Teamentwicklungen mit den verschiedenen Abteilungen an.
  • Danach folgt ein „Follow up“ mit dem Kernteam nach ungefähr sechs Monaten und Coaching-Sequenzen mit dem Geschäftsführer nach Bedarf.

Ergebnis

Um einen Veränderungsprozess auf der Ebene von Haltungen einzuleiten, braucht es Raum und Zeit und den Willen der Führungskraft, sich darauf einzulassen. Mit Coachings des Geschäftsführers, mit Workshops und Einzelgesprächen gelingt es dem Berater, ein Scheitern der Fusion zu verhindern und eine Verantwortungs- und Feedbackkultur einzuführen.